Minh Đức (VnEconomy) - Bên ly cà phê chiều cuối tuần, lãnh đạo một ngân hàng nhỏ trầm ngâm: “Nếu tình hình cứ thế này, có lẽ tìm đối tác để hợp sức lại là một hướng đáng cân nhắc”. “Tình hình cứ thế này” được giải thích ở thực tế hoạt động ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn mở rộng mạng lưới để tăng cạnh tranh gần như không thể bởi Ngân hàng Nhà nước đã siết chặt vài năm qua…
“Ngân hàng mình vẫn ổn, nhưng không nhiều triển vọng phát triển, rất khó để tự lớn mạnh trong bối cảnh thị trường khó khăn kéo dài mấy năm nay cũng như ở tương lai gần. Hợp nhất với một ngân hàng khác cũng là một cách để tự tái cơ cấu”, vị lãnh đạo trên dự tính.
Một quãng đường dài…
Nói về chủ đề tái cơ cấu, khác với nhiều ý kiến chung, người trong cuộc trên cho rằng Ngân hàng Nhà nước đã đi được một chặng đường dài sau hơn hai năm. Kết quả không chỉ thể hiện ở bề nổi các vụ sáp nhập, hợp nhất, mà cả ở sự ổn định cần thiết cho hệ thống.
“Một giá trị ít được nói tới của quá trình tái cơ cấu đến nay là trật tự thị trường, dù các trường hợp phải tái cơ cấu vẫn còn nhiều vấn đề chưa xử lý được. Ít nhất là giờ các kiểu làm bậy trước đây đã được hạn chế. Tại các ngân hàng phải xử lý, “người nhà” Ngân hàng Nhà nước đều đã kê bàn ngồi kiểm soát, giám sát chặt các đường đi nước bước”, ông nói với VnEconomy, đồng thời dẫn chứng một số trường hợp cụ thể…
Ở tình hình chung, cũng đã có một thời gian khá dài, và cho đến nay, hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã vắng dần đi sự lộn xộn, bất cập trong dư luận kiểu như “đi đêm”, “thỏa thuận ngầm”, “rút vào hoạt động bí mật”, “cơ chế hai giá”… nổi lên những năm trước. Việc thực hiện các chính sách tiền tệ, ít nhất là về bề nổi, đã có sự đồng thuận và trật tự hơn.
Còn ở kết quả đã công bố và định hình, đến thời điểm này đã có 3 thành viên hợp nhất (SCB, TinNghiaBank, Ficombank), 1 thành viên phải sáp nhập (Habubank), các thành viên được tự tái cơ cấu hay tự xử lý đã có những thay đổi bước đầu như TienPhong Bank, Trust Bank, Navibank, GP.Bank, hay đang trong lộ trình hợp nhất như Western Bank…
Cùng với quá trình tái cơ cấu bắt buộc, một số ngân hàng thương mại khác cũng đã và đang chủ động tự tái cơ cấu qua định hướng hợp nhất hoặc sáp nhập tự nguyện.
Ai phải trả giá?
Về số lượng và hình thức, gần như tất cả các trường hợp trong diện trên đều đã được xử lý. Và đã hơn hai năm triển khai, đến thời điểm này câu hỏi “Ai phải trả giá?” vẫn được đặt ra.
Câu hỏi đó được vị lãnh đạo trên nhắc đến, khi ông cho rằng các cuộc “hôn nhân” qua tái cơ cấu có điểm gì đó không hợp lý.
“Tôi cho rằng, thật vô lý khi những ngân hàng làm ăn thua lỗ, lõm cả vào vốn điều lệ nhưng khi sáp nhập, hợp nhất vẫn tính và trưng ra quy mô vốn hoành tráng, như minh chứng cho thế mạnh của mình. Ai đang phải trả giá cho sự hoành tráng đó? Vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng, lỗ đã âm vào 2.000 tỷ đồng, nhưng khi hợp nhất hay sáp nhập vào nhau, vẫn cộng nguyên 3.000 tỷ đồng đó thành 6.000 hay 9.000 tỷ đồng. Họ đâu còn nguyên vốn nữa! Phải trừ đi như một sự trả giá chứ!?”, ông nêu ví dụ.
Thế nên, người trong cuộc này cho rằng, các đề án hay thông tin giới thiệu về hợp nhất, sáp nhập thường in đậm con số vốn điều lệ gộp nguyên lại như vậy để nói về sức mạnh tài chính, nhưng kỳ thực không hẳn vậy.
“Ở đây, theo tôi cần sòng phẳng. Cổ đông phải chấp nhận rủi ro và trả giá để tính theo vốn điều lệ thực còn lại. Nếu để nguyên vốn, họ phải bù thêm tiền vào”, ông nêu quan điểm.
Bởi lẽ, khi tính nguyên vốn, ngân hàng sẽ chuyển giao các khoản lỗ vào ngân hàng sau hợp nhất hoặc sáp nhập, và chính cán bộ nhân viên của ngân hàng sau đó phải gồng mình đi kiếm lợi nhuận để đắp lành khoản lỗ, chưa nói lương thưởng của họ bị ảnh hưởng…
Còn ở trách nhiệm các cá nhân, cho đến thời điểm này vẫn chưa có bất kỳ một thông tin công bố chính thức xử lý trường hợp nào gây ngân hàng thua lỗ, phải tái cơ cấu. Nhiều thành viên là lãnh đạo cao cấp ngân hàng “bị” tái cơ cấu vẫn tiếp tục tham gia điều hành ngân hàng hình thành sau đó. Hay đây là trách nhiệm chung?
Trên thực tế, cũng đã có những cái giá phải trả. Nhiều lãnh đạo cao cấp tại một số ngân hàng ở nhóm trên đã phải ra đi, hoặc phải đánh đổi; có những trường hợp toàn bộ cơ cấu nhân sự quản trị, điều hành đã được thay thế. Đó cũng là những cái giá khó đong đếm…
Minh Đức
